Los cambios en nuestro entorno social, ideológico, y de bienestar han llevado a niveles extremos la disrupción en los negocios. Las nuevas condiciones de operación en las empresas han puesto a prueba y expuesto la fortaleza, resiliencia y flexibilidad de las cadenas de valor en todo el mundo.

El impacto de esta nueva realidad en el sistema operativo de las empresas ha sido radical, inyectando una dosis de adrenalina organizacional que ha llevado a la empresa a una lucha diaria por sobrevivir y sobrellevar esta etapa de híper-turbulencia. La pandemia ha resultado ser una especie de diluvio universal, donde la digitalización oportuna en áreas críticas ha resultado ser para muchas empresas su arca de Noé.

En esta etapa de cambio dramático, el gradualismo “Darwiniano” y los procesos adoptivos se han quedado cortos ante este periodo revolucionario. Son estas condiciones las que destruyen las estructuras bajo las cuales las estrategias competitivas han sido construidas. La selección natural le está ganando la partida a los sistemas de gestión. Estos eventos exógenos tan extraordinarios acaban por destruir o dejar obsoleta la efectividad de las competencias de muchas empresas y por consiguiente sus ventajas competitivas. Es importante señalar que lo anterior es el resultado tanto de las limitaciones de la capacidad de aprendizaje de la empresa como de su capacidad de respuesta a la naturaleza de los shocks externos por los que estamos atravesando.

Estas nuevas condiciones también han cambiado la forma en la cual las empresas seleccionan, gestionan, y desarrollan el talento humano. Los parámetros que definen las performances han cambiado y con esto, las expectativas de los empleadores. La digitalización de los sistemas de gestión y tecnologías como people analytics, CRMs, Decision Support Systems (DSS) y Knowledge Work Systems (KWS) permiten transitar de la gestión de desempeño basada en eventos discretos a la gestión de desempeño basada en procesos de evaluación y retroalimentación continuos. Estos procesos no solo se limitan al monitoreo y control de las acciones, resultados y decisiones de los empleados y ejecutivos, sino también pueden determinar el impacto del empleado en las diferentes dimensiones del negocio.

Una de las industrias que ha adoptado con más rapidez prácticas digitales es la de bebidas. Varios top jugadores han logrado insertar rápidamente maneras de interactuar con el cliente con resultados inesperados. Por ejemplo, en una de las empresas investigadas ha invertido en varios países latinoamericanos en el desarrollo del canal de ventas por WhatsApp. Esto genero varios dolores de cabeza, primordialmente que los pedidos por WhatsApp tenían un nivel de devoluciones de mercancía hasta 3 veces más alto del promedio. Originalmente se buscaba que este nuevo canal digital redujera gradualmente en número de visitas de pre-vendedores. Sin embargo, el canal de WhatsApp no tuvo el impacto esperado en visitas de pre-vendedores, sino en aumentar la facilidad para hacer cambios incrementales en órdenes existentes por parte de las tiendas de conveniencia en el canal tradicional.

Impacto: El nuevo paradigma de la performance.

Desde hace más de 2 décadas, la academia ha logrado consensuar dos cosas: a) que la variable dependiente más importante a medir en la gestión de recursos humanos es el desempeño en el trabajo y b) las dimensiones del desempeño en el empleo o performance de trabajo más relevantes son: desempeño en la tarea, desempeño contextual, y comportamientos contraproducentes.

En nuestras diferentes interacciones con CEOs, Ejecutivos e integrantes de directorios, hemos observado que tanto en la selección de talento como en las necesidades de desarrollo, las empresas más sofisticadas, ágiles y que han logrado no solo sobrevivir, sino fortalecerse en este contexto tan desafiante tienen un común denominador: el imperativo de conectar las capacidades de empleado con el impacto en el negocio, la claridad en la causa-efecto.

Contribuir a lograr un objetivo es la lógica dominante de la performance, sin embargo contribuir es diferente a impactar. Impactar es ejercer una influencia determinante y marcada sobre el negocio. Contribuir es ayudar a lograr, es reconocer la participación, pero no necesariamente en la escala adecuada, necesaria o requerida.

En la misma empresa global de bebidas estudiada, se están realizando cambios en las expectativas de los grupos de trabajo. Para lograr un desempeño excelente, el grupo de trabajo tiene que proponer y ejecutar proyectos que tengan un impacto en el resultado del negocio, ya sea reducción significativa de costos, aumento de ingresos, mejoramiento de la propuesta de valor para el cliente, o el desarrollo de diferenciadores relevantes. Es decir, un desempeño excelente rebasa la esfera de responsabilidad formal y hace énfasis en el desempeño contextual de impacto financiero y/o estratégico.

El foco en el impacto mas que en el desempeño tiene su origen en los siguientes factores:

  • Cumplir cabalmente con el job description no es suficiente. Este se ha convertido en una camisa de fuerza.
  • Es imperativo tener claridad del rol del profesional o ejecutivo en la creación, desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
  • La capacidad transformativa del empleado es mas importante que nunca.
  • El nuevo HR Dashboard debe de medir la magnitud del impacto en el negocio tanto del individuo como de equipos de trabajo y áreas funcionales.

La performance pasa de ser un fin, a ser el medio.

El desempeño como concepto se enfoca a medir las contribuciones del empleado al logro de objetivos específicos, dentro de una descripción del puesto. Los indicadores de desempeño son

vastos y variados, como el completar tareas específicas, mantenerse actualizado, trabajar de manera ordenada y precisa, tener iniciativa, colaborar o mantener relaciones cordiales.

Aunque este enfoque sigue siendo válido y útil, en estas nuevas condiciones, el medir la performance se ha convertido en una práctica necesaria pero no suficiente. Las expectativas han cambiado. Las empresas rápidas, ágiles, innovadoras y resilientes demandan capacidades y habilidades no solo diferentes, sino de mayor sofisticación, complejidad e impacto en el negocio.

El nuevo reto para las escuelas de negocios es realizar la transición del foco en el “job readiness” al “impact readiness” . Nuestros graduados no solo deben ser capaces de ocupar un puesto determinado, y de especializarse en una área del negocio, pero también deberán buscar la manera de impactar positiva y directamente en dimensiones del relevante del negocio como lo es la posición financiera, la propuesta de valor de la empresa, el crecimiento rentable, la adopción rápida y eficiente de nuevas tecnologías o la velocidad de respuesta.

Empresas con desempeño financiero consistentemente por arriba del promedio de la industria son producto de una organización con capacidades colectivas extraordinarias y de gran impacto. Innovar, Cambiar, Cuestionar, Optimizar, Crecer, Digitalizar, Aprender, Emprender, Liderar, Experimentar, Explorar, Empatizar, Monetizar, Diferenciar, Inspirar son los nuevos verbos dominantes que definen las capacidades y determinan los KPIs modernos.

Los nuevos ejecutivos deben de estar preparados para participar e impactar tanto en la Industry

4.0 como en la Society 5.0, la que se conoce como la super-smart society propuesta por Japón. En Society 5.0 los profesionales de negocios operan en la intersección del espacio físico y cibernético (cyberphysical system), resolviendo tanto desafíos de negocios como retos de carácter social y humanitario. Ambos movimientos (Industry 4.0 y Society 5.0) buscan autonomía en diferentes áreas. Society 5.0 busca autonomía en el aprendizaje e Industry 4.0 busca autonomía en los procesos y productos.

La aspiración de Society 5.0 coincide con los resultados encontrados por la investigación realizada por el MIT enfocada a la transformación digital del liderazgo ejecutivo. El reporte publicado en enero del 2021 basado en entrevistas realizadas a CEOS de empresas como Starbucks, Delta Airlines, y AB InBev así como encuestas a más de 4,300 gerentes y ejecutivos de todo el mundo concluye lo siguiente:

  • El desempeño exitoso de los lideres de empresas depende de sus competencias digitales.
  • La habilidad de la empresa para conquistar el futuro depende de contar con una masa critica de lideres que dominen las tecnologías digitales.
  • El nuevo talento digital no solo esperan que los directivos dominen el lenguaje digital, sino que también demuestren compromiso hacia valores como equidad, inclusión y transparencia que traen consigo la nueva generación de profesionales digitales.

Quizá lo conclusión mas preocupante de este reporte es que el 69% de los encuestados reporta que su organización no invierte de manera adecuada en crear y mejorar las capacidades digitales.

El éxito de la transformación digital no depende solo del desarrollo de la aptitud digital sino también de la actitud que la alta dirección tenga hacia la necesidad de desarrollar un estilo de liderazgo abierto y sin miedo a aceptar su grado de vulnerabilidad digital y demostrar con hechos su deseo de aprender.

Por: Jorge Miguel Carillo, Ph D

Fuente: https://cesarvallejocollege.com/es/el-arca-de-noe-y-la-transformacion-digital/?fbclid=IwAR3XIvCURdESvmJ_Ib3hGEafRcMr1sWQ1Fk-4_AuQOEjMnIcuDcWxfWfKaA

 

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